今年以來，面對(duì)三項(xiàng)制度改革中遇到的新難題、新矛盾、新阻力，重裝集團(tuán)多措并舉，不斷增強(qiáng)“改”的意識(shí)、“革”的勇氣和“闖”的勁頭，使三項(xiàng)制度改革呈現(xiàn)出多點(diǎn)發(fā)力、梯次推進(jìn)的良好態(tài)勢(shì)，“六能”機(jī)制建設(shè)邁出新步伐。

員工能進(jìn)能出增活力

已在西安重裝銅川煤機(jī)公司機(jī)加工車間工作多年的天車工李彥華，曾是一名勞務(wù)派遣用工?！肮窘⒘艘惶讓挿鶏徫惑w系，上崗條件一視同仁，實(shí)行一崗一契約，一年一考核，對(duì)我們既是壓力，更是動(dòng)力，工作更有奔頭了?！崩顝┤A說道。

在深化三項(xiàng)制度改革的過程中，重裝集團(tuán)堅(jiān)持“機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)、人員精干”和“保一線、穩(wěn)二線、壓縮管服”原則，規(guī)范機(jī)構(gòu)設(shè)置。積極推行“一專多能、一崗多責(zé)”大崗位設(shè)置，采取比例定編、項(xiàng)目定編、設(shè)備定編和效率定編等多種定編方法相結(jié)合，將管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、技能操作人員比例控制在 1：3：6，做到崗位設(shè)置、人員配置科學(xué)高效。同時(shí)打開員工退出通道，充分引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，對(duì)違反勞動(dòng)紀(jì)律、工作敬業(yè)度不夠、業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)不大、素質(zhì)能力不勝任等情況的員工，依法解除勞動(dòng)合同，做到了員工“能進(jìn)”和“真出”，真正實(shí)現(xiàn)了“入口”多樣化、“出口”剛性化。

公司強(qiáng)化頂層設(shè)計(jì)和契約化管理，積極探索柔性引才引智政策，先后制定和擬定了《高層次人才引進(jìn)管理辦法》《職業(yè)經(jīng)理人引進(jìn)管理辦法》《勞務(wù)派遣人員管理辦法》《勞動(dòng)合同管理辦法》等制度。依托平臺(tái)引才、項(xiàng)目引才、聯(lián)合培養(yǎng)引才、崗位特需引才等形式，加大對(duì)關(guān)鍵核心人才、骨干人才和急需人才的引進(jìn)力度。今年上半年引進(jìn)采煤機(jī)專家1名，自動(dòng)裝車系統(tǒng)研發(fā)專家4名，加快了重裝集團(tuán)向智能化、自動(dòng)化、信息化轉(zhuǎn)型升級(jí)步伐，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展增添了動(dòng)力。

管理人員能上真下成常態(tài)

在干部管理方面，重裝集團(tuán)開啟干部任用變“相馬”為“賽馬”的改革，推進(jìn)干部能上能下。以混合所有制企業(yè)改革為突破口，加大市場(chǎng)化、契約化選人用人力度，積極推行市場(chǎng)化職業(yè)經(jīng)理人選聘工作，所屬西重偉肯公司組織開展了副總經(jīng)理崗位競(jìng)聘。所屬工程技術(shù)公司實(shí)行全員崗位競(jìng)聘，打破身份界限，通過雙向選擇、公開競(jìng)聘上崗方式選拔優(yōu)秀人才，進(jìn)一步拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道，實(shí)現(xiàn)管理和技術(shù)兩個(gè)序列的有機(jī)轉(zhuǎn)換和銜接?！百愸R”式競(jìng)聘，進(jìn)一步擴(kuò)大了公司干部選拔的選人用人視野，為人才提供了脫穎而出的機(jī)會(huì)和施展才華的舞臺(tái)。

為選拔企業(yè)發(fā)展所需管理人員，公司以打造高素質(zhì)專業(yè)化復(fù)合型管理人才隊(duì)伍為目標(biāo)，制定了《中層管理人員管理辦法》《中層管理人員試用期管理辦法》《干部監(jiān)督管理辦法（試行）》，明確了可衡量、可比較、可操作的“上、下”標(biāo)準(zhǔn)，為干部選任亮明了紅線、懸起了戒尺。同時(shí)，通過制定《百人80后后備人才實(shí)施方案》《百人80后后備人才培養(yǎng)計(jì)劃》，啟動(dòng)后備人才培養(yǎng)工程，逐步改善管理人員結(jié)構(gòu)，多措并舉打出了著重培育優(yōu)秀年輕管理人員的“組合拳”，優(yōu)化了管理人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)。目前已有12名后備管理人才培養(yǎng)成熟，進(jìn)入所屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子。

收入能增能減激潛力

改革怎么改？從制約企業(yè)發(fā)展的最痛點(diǎn)著力。重裝集團(tuán)的做法是：針對(duì)薪酬管理，推進(jìn)工資總額直接與所屬企業(yè)產(chǎn)值、效益、安全及成本管控等關(guān)鍵指標(biāo)掛鉤考核，加強(qiáng)人工成本與效益掛鉤聯(lián)動(dòng)，進(jìn)行季度結(jié)算、年度清算，企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與工資總額同向聯(lián)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)工資總額能增能減。

在差異化薪酬分配上，結(jié)合人才成長(zhǎng)通道先后出臺(tái)了《工程技術(shù)人員崗位晉升指導(dǎo)意見》《技能操作人員崗位晉升指意見》，建立了完善的績(jī)效工資分配體系，將職工收入與企業(yè)效益掛鉤，與崗位業(yè)績(jī)掛鉤，將分配向重點(diǎn)關(guān)鍵崗位和一線艱苦崗位傾斜，調(diào)整了不合理的收入分配差距，形成了以市場(chǎng)化為導(dǎo)向與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和崗位責(zé)任相匹配的薪酬分配體系。

加快多元化薪酬分配模式的建立，積極探索科技成果轉(zhuǎn)化激勵(lì)政策落地各項(xiàng)措施，對(duì)市場(chǎng)化引進(jìn)的高技術(shù)人才、高技能人才對(duì)標(biāo)行業(yè)同層次人才薪酬水平，采取“一人一議”的協(xié)議工資制；針對(duì)專業(yè)技術(shù)人員，通過基本薪酬+科研項(xiàng)目激勵(lì)、技術(shù)成果分紅等形式進(jìn)一步提高技術(shù)人員薪酬待遇；針對(duì)一線工人，以工時(shí)為基礎(chǔ)核算單位，工資待遇與車間的效益直接掛鉤，多勞多得，極大激發(fā)了員工隊(duì)伍活力。所屬工程技術(shù)公司根據(jù)自身市場(chǎng)化運(yùn)作的特點(diǎn)，建立高層管理人員、一般管理人員、工程技術(shù)人員三類薪酬體系，形成技術(shù)崗位與管理崗位層級(jí)差異，提高技術(shù)崗位薪酬待遇競(jìng)爭(zhēng)力，增加了薪酬體系的靈活性，滿足了日益激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)需要。今年上半年，公司所屬企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員和生產(chǎn)一線骨干員工收入均較上年同期增長(zhǎng)10%左右。

強(qiáng)化績(jī)效考核添動(dòng)力

重裝集團(tuán)以“三項(xiàng)制度”改革為契機(jī)，深入推進(jìn)全員績(jī)效管理，形成了分級(jí)分類、覆蓋全員的“多元化、強(qiáng)激勵(lì)”績(jī)效管理體系。制定下發(fā)《所屬企業(yè)2020年度目標(biāo)責(zé)任考核辦法》，對(duì)所屬企業(yè)實(shí)施了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、重點(diǎn)工作、黨群工作和約束性指標(biāo)“四位一體”的目標(biāo)責(zé)任考核，構(gòu)建了以公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解與市場(chǎng)化對(duì)標(biāo)相結(jié)合的所屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)管理工作機(jī)制，建立了以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的所屬企業(yè)負(fù)責(zé)人績(jī)效考核與薪酬分配機(jī)制，完善了與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤的市場(chǎng)化收入分配機(jī)制。深入推進(jìn)機(jī)關(guān)全員績(jī)效管理，將重裝機(jī)關(guān)各部門與所屬企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)進(jìn)行包片掛鉤，結(jié)合主體指標(biāo)和專項(xiàng)重點(diǎn)工作完成情況實(shí)行月度考核，由部門考核向個(gè)人考核延伸，逐步建立多層次、全方位的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系，形成了分級(jí)分類、覆蓋全員的“多元化、強(qiáng)激勵(lì)”績(jī)效管理體系，使考核更精準(zhǔn)、激勵(lì)更直接、約束更有力。

下一步，重裝集團(tuán)將持續(xù)深化改革，聚焦經(jīng)營(yíng)管理中的難點(diǎn)、痛點(diǎn)和盲點(diǎn)，聚焦機(jī)制創(chuàng)新，精準(zhǔn)施策，繼續(xù)探索經(jīng)營(yíng)機(jī)制靈活高效、內(nèi)部活力充分、創(chuàng)新創(chuàng)效能力與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力顯著提升的國(guó)企改革之路。（崔麗軍）